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サブカテゴリ［SC02 近現代の日本の社員教育文化］
（サブカテ記事№04）
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※この記事は 2023.05.04.にUPされた［02-03.］記事を大幅に加筆し、2025.10.22.に分離、新記事としてUPされています。
こうして採用された新社会人は、入社しても、当然、右も左もわかりません。なにしろ経験がありません。社会人経験すらないのです。しかしだからこそ、何色にも染まる貴重な人財資源でもありました。それを毎年定期的に、都度まとまって獲得できてきたのですから、計画的且つ効率よく教育を施すことができてきたのは言うまでもありません。もちろんキャリア採用ではありませんから、教育を施さなければ使い物にならないということもありますが。このような背景から、一括大量採用の必然として、“計画的社員教育”という日本企業独特の考え方が発想され、採用法とマッチ、定着、進化していったのです。
１．年次教育（基礎教育）
①新入社員研修…同期としての和を育む狙いもあって集合教育
②２年次研修…上記同様、また相互刺激で活性化させる狙いもあって集合教育
③３年次研修…職種別に実施し、専門技能や社内の認証資格取得に向けて研鑽
④４年次研修…職種別に実施し、更なる高度な専門技能、社内認証資格取得に向けて研鑽
⑤５年次研修…職種別に実施し、リーダーとしての専門技能と専門的な指導力を研鑽
２．階層別教育（キャリアアップ教育）
⑥リーダー研修…初級管理者への抜擢候補或いは新規任用者向けにマネジメント系の教育
⑦係長研修…更に高い視座でのマネジメント系の教育と危機管理に焦点を当てた教育
⑦係長研修…更に高い視座でのマネジメント系の教育と危機管理に焦点を当てた教育
⑧課長研修…高いレベルでの総合的なマネジメント系の教育と危機管理、計数管理の教育
⑨幹部研修…幹部としての視座を高めるための「理外の理」の教育と経営者教育
今日、キャリア教育のステップとしては、上記１．→２．が一般的です。新卒入社1～２年経過時点の年次研修は、年間O.J.T.の総括として、また同期同士互いの成長に刺激を得るため、職種に関係なく集合実施するのが一般的です。しかし、その後の年次研修は職種ごとに分けて、技能的な要素を中心に進められていくことが多いようです。
そして現場リーダークラス（初級管理者）に抜擢される前後で、今度は階層別研修の位置づけで、同期の枠組みと職種を超えて対象者を集合させ、初級マネジメント教育としてリーダー研修が開催されたりします。その後しばらくして係長抜擢前後のタイミングで、よりレベルアップしたマネジメント系の教育研修が、更に暫くして課長級の前後で指導者教育の要素を含んだ、超マネジメント系＆計数管理系の教育研修が実施されるのが一般的です。
これらとは別に、個人レベルで受講を進めていく「eラーニング」も、新入社員時代当初から、キャリアに応じてプログラムされ、要実施、推奨実施の別で明示されていたりします。しかし「eラーニング」はあくまでの知識教育であり、研修とは趣を異にします。因みにその中には、公的な資格取得に向けた講座も含まれます。
これらとは別に、個人レベルで受講を進めていく「eラーニング」も、新入社員時代当初から、キャリアに応じてプログラムされ、要実施、推奨実施の別で明示されていたりします。しかし「eラーニング」はあくまでの知識教育であり、研修とは趣を異にします。因みにその中には、公的な資格取得に向けた講座も含まれます。
さてここで問題提議です。前述のように［一括採用］→［計画的な社員教育］。だからこそ、そこに「スキル一辺倒の人材育成ではなく、哲学、いわゆるマインド教育を一体化させた教育」を実施してこられた日本の産業教育。そしてこれらのマインド教育を含めた総合的な人材育成が、今のクールジャパンの下支えとなってきたたわけですが、ここを一つの成熟段階だとすれば、昨今その成熟に陰りが見え始めているのです。
昨今の社会情勢の推移を背景に、企業で実施されるマネジメント系教育（例えば⑥⑦⑧）の焦点は、もっぱら部下指導育成に焦点が当てられたものとなってしまっています。それはそれでよいのですが、内容に偏りがあるのです。コーチングであったり、ワン・オン・ワンのノウハウであったり、その前提としてのハラスメント系の教育であったりなどです。時代の要請とは言え、残念ながら、これら止まりの教育であると、偏りがあると言わざるを得ません。
昨今の社会情勢の推移を背景に、企業で実施されるマネジメント系教育（例えば⑥⑦⑧）の焦点は、もっぱら部下指導育成に焦点が当てられたものとなってしまっています。それはそれでよいのですが、内容に偏りがあるのです。コーチングであったり、ワン・オン・ワンのノウハウであったり、その前提としてのハラスメント系の教育であったりなどです。時代の要請とは言え、残念ながら、これら止まりの教育であると、偏りがあると言わざるを得ません。
部下指導育成がテーマの教育は、離職率の増加とメンタル（心の病）増加の背景があるので、対処療法的な発想としては止むを得ないでしょう。しかしそれ単体或いはそこに偏在した教育に終始してしまうと、教育を受けた役職者たちや、その指導を受ける部下たちの価値観は、バランスを失っていきます。
結果、必要以上にコミュニケーションに時間がかかったり、部下の甘やかしが助長されたり、従って上司の業務が繁忙を極めていったり、また会社全体として教育レベルが低下して生産性も下降線を辿っていったりしがちです。そして離職防止の役に立たないどころか、離職を促進することになっている場合すらあります。部下指導育成系の教育は、時代の要請として実施すべき教育であることは間違いありませんが、バランスを欠いた教育の結果として、悩ましい副作用が生じてきている昨今、多くの企業が腕組みをして ”うーん” と唸り声をあげているのが実情です。
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